Archivée - Vérification de la gestion des dépenses du projet de CSSI

Contexte

Le Conseil du Trésor a approuvé, en 2006, le projet du certificat sécurisé de statut indien (CSSI). Le financement approuvé couvrait les frais uniques de mise en œuvre de 9,34 M$ ainsi que les frais opérationnels récurrents de 5,73 M$ par année. L'initiative du CSSI a été introduite par Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (désigné dans les présentes par « AADNC » ou « le Ministère ») en vue de remplacer le certificat de statut indien initial, qui consistait en une carte en papier laminé facile à contrefaire à des fins frauduleuses.

Le Secteur de la résolution et des affaires individuelles (RAI) est l'organisme commanditaire du projet du CSSI; il assume la responsabilité globale de la prestation de services dans le cadre de ce projet. Le Secteur RAI est par ailleurs responsable de la gestion financière et du projet, notamment de la production de rapports d'étape.

La vérification de la gestion des dépenses du CSSI a été lancée en avril 2011 en vue d'examiner les risques éventuels associés à la gestion des dépenses du projet de CSSI.

Objectif et portée

L'objectif de cette vérification était de garantir que :

• un cadre de contrôle sain était en place pour gérer les dépenses;
  
  
• le budget du projet de CSSI était encadré par un mécanisme de surveillance adéquat;
  
  
• le projet de CSSI était en bonne voie pour une mise en œuvre efficace et efficiente.

L'étendue de la vérification couvrait les dépenses effectuées au cours de l'exercice financier 2010-2011, soit entre le 1er novembre 2010 et 31 mars 2011, ainsi que les contrôles de gestion en place à l'époque de la vérification. Elle couvrait en outre les risques dans les domaines plus vastes des dépenses, des approvisionnements et de la gestion des documents.

Méthodologie

La vérification a été planifiée et s'est déroulée conformément aux Normes de vérification internes du gouvernement du Canada établies dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor. Ainsi, elle ne constitue pas une vérification en vertu de normes de vérification généralement reconnues (NVGR), que l'on utilise généralement dans le cadre d'états financiers vérifiés.

Les travaux de vérification ont été menés de juin 2011 à septembre 2011 à l'administration centrale, en se basant sur un programme de vérification axé sur le risque, élaboré en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et conformément aux politiques du Conseil du Trésor. Les principales techniques de vérification utilisées ont comporté des examens de documentation, des entrevues, des passages en revue et des évaluations, ainsi que des analyses de données.

Observations et conclusion

L'équipe de vérification a constaté que le financement de 6,1 M$ alloué pour l'exercice 2010-2011 avait été dépensé de façon appropriée. Bien que des fonds complémentaires aient été dépensés en plus de ce total, le financement octroyé par le Conseil du Trésor pour la présentation de 2006 a été alloué de façon efficace au projet du CSSI par le Ministère, et ce, pour la période couverte par la vérification.

Bien que l'équipe de vérification ait constaté une gestion efficace des dépenses dans de nombreux domaines, les exceptions suivantes ont été soulignées pour la période couverte par la vérification :

• la codification financière n'est pas suffisamment exploitée de sorte à mieux cerner les coûts totaux du projet;
  
  
• les dépenses en logiciels ne sont pas capitalisées conformément aux directives du Conseil du Trésor et de comptabilité publique, alors que près de 5 M$ de fonds de crédit 5 n'ont pas été utilisés;
  
  
• les documents électroniques et papier ne sont pas bien intégrés, ce qui entraîne des manques d'efficience et un risque accru de non-conformité concernant la gestion des documents;
  
  
• la planification des approvisionnements n'est pas bien coordonnée entre l'équipe du CSSI et l'équipe d'approvisionnement;
  
  
• les principales décisions ne sont pas enregistrées de façon régulière et on a observé un nombre trop limité de rapports opérationnels.

Recommandations

Le Secteur de la vérification et de l'évaluation recommande que le sous-ministre adjoint, Secteur de la résolution et des affaires individuelles et le dirigeant principal des finances répondent aux observations notées de sorte à améliorer la gestion du budget et des dépenses pour le projet du CSSI. Ces recommandations devraient être prises en compte au fur et à mesure que la planification se poursuit vers l'atteinte d'un modèle national durable pour le CSSI. Nous recommandons en particulier :

Que le sous-ministre adjoint, Secteur de la résolution et des affaires individuelles :

• (Recommandation 1) : Veille à ce que l'équipe de projet du CSSI, en consultation avec l'Unité de planification et d'administration des ressources du secteur RAI et avec le secteur du DPF, utilise une structure de codification des projets plus exhaustive en vue d'établir le suivi et de produire les rapports sur toutes les dépenses associées à l'élaboration et à la mise en œuvre du CSSI. Nous recommandons une structure de codification de projet conçue de sorte à permettre :
  
  
  • un suivi efficace et efficient de toutes les dépenses liées au CSSI dans l'ensemble du Ministère;
    
    
  • un rapprochement des transferts budgétaires aux autres GCR ainsi que des dépenses associées afin de permettre une utilisation appropriée et efficace des fonds;
    
    
  • la production de rapports sur les coûts totaux du projet.
    
    
• (Recommandation 4) : Veille à ce que l'équipe du CSSI continue d'examiner, de préparer et de réviser de façon proactive les stratégies d'approvisionnement pour le projet.
  
  
• (Recommandation 5) : Veille à ce que le projet du CSSI maintienne une forme de rapports opérationnels détaillés comprenant :
  
  
  • un registre détaillé des risques permettant le suivi des activités d'atténuation du risque à l'échelle opérationnelle;
    
    
  • des paramètres de rendement et des IRC, notamment des paramètres financiers et de ressources, de prestation de services, ainsi que de statut de projet par volet.

Des tableaux de bord pour la haute direction devraient donner un aperçu global des rapports opérationnels détaillés, en plus de signaler les principaux enjeux ou les risques qui méritent une attention particulière. En outre, les principales séances d'information de la direction et le compte rendu des décisions devraient être documentés et conservés.

Que le dirigeant principal des finances :

• (Recommandation 2) :
  
  
  • détermine si les frais de développement de logiciels pour le CSSI engagés à ce jour doivent faire l'objet d'une reclassification conformément à la NCCT 3.1 et au CCSP 3150;
    
    
  • examine les autres projets comportant des dépenses en immobilisations potentielles pour déterminer si le traitement comptable approprié a été appliqué;
    
    
  • veille à ce que, lorsque les modifications apportées à la portée du projet ont une incidence sur l'autorisation de crédit, le profil de financement soit ajusté par l'entremise du Conseil du Trésor de sorte à ce qu'il corresponde aux dépenses prévues.
    
    
• (Recommandation 3) : Examine les politiques internes pour veiller à l'harmonisation des documents électroniques avec la gestion des documents papier. Afin d'entreposer de façon plus efficiente et sécuritaire ces documents de valeur pour le Ministère et d'y accéder, nous recommandons :
  
  
  • l'établissement d'une nomenclature commune et la promotion de l'utilisation de métadonnées pour améliorer la relation entre les documents papier et les opérations électroniques (c.‑à‑d. relier les transactions dans le SGS avec les documents dans la solution de gestion des documents);
    
    
  • d'accentuer la sensibilisation des employés ainsi que leur formation sur la tenue interne des documents;
    
    
  • d'améliorer la surveillance et la conformité en matière de pratiques de tenue de documents;
    
    
  • veille à la révision des processus opérationnels de sorte qu'elle reflète l'évolution continue de la gestion des documents électroniques.
    
    
• (Recommandation 4) :Veille à ce que les agents d'approvisionnement utilisent les plans d'approvisionnement établis et s'y reportent. Afin d'améliorer la communication et l'harmonisation, nous recommandons qu'un agent d'approvisionnement soit désigné à titre d'agent de liaison pour le projet du CSSI. La liaison en matière d'approvisionnements devrait permettre la communication de conseils et de commentaires réguliers à l'équipe de projet, dans les domaines suivants :
  
  
  • la sélection des instruments d'approvisionnement appropriés visant à répondre aux besoins à court, à moyen et à long terme du projet du CSSI;
    
    
  • l'annonce des appels d'offres et des demandes de propositions;
    
    
  • l'établissement d'échéanciers d'approvisionnement permettant de faire en sorte que les bonnes ressources soient fournies au bon moment.

Le Conseil du Trésor a approuvé en 2006 le projet du CSSI pour un financement approuvé couvrant des frais uniques de mise en œuvre de 9,34 M$ ainsi que des frais opérationnels récurrents de 5,73 M$ par année, visant l'introduction d'un document d'identité sécurisé pour confirmer le statut indien officiel au Canada. L'initiative du CSSI a été introduite par AADNC pour remplacer le certificat de statut indien initial, qui consistait en une carte en papier laminé facile à contrefaire à des fins frauduleuses.

La réception des demandes de CSSI a démarré au début de l'année 2009. À la suite de commentaires formulés par la SPA, une nouvelle équipe de gestion de projet, un nouveau processus et une nouvelle stratégie de déploiement ont été présentés en décembre 2009.

Le Secteur de la résolution et des affaires individuelles (RAI) est l'organisme commanditaire du projet du CSSI; il assume la responsabilité globale de la prestation de services dans le cadre de ce projet. Le secteur RAI est par ailleurs responsable de la gestion financière et du projet, notamment de la production de rapports d'étape.

Cette vérification de la gestion des dépenses du CSSI a été lancée en avril 2011 en vue d'examiner les risques éventuels associés à la gestion des dépenses du projet du CSSI.

2.1 Objectif

L'objectif de la présente vérification était de garantir que :

• un cadre de contrôle sain était en place pour gérer les dépenses;
  
  
• le budget du projet de CSSI était encadré par un mécanisme de surveillance adéquat;
  
  
• le projet de CSSI était en bonne voie pour une mise en œuvre efficace et efficiente.

2.2 Portée

L'étendue de la vérification couvrait les dépenses effectuées au cours de l'exercice financier 2010-2011, soit entre le 1er novembre 2010 et 31 mars 2011, ainsi que les contrôles de gestion en place à l'époque de la vérification. La portée couvrait les éléments suivants :

• les mesures mises en œuvre au cours de l'exercice 2010-2011 pour répondre aux faiblesses antérieures en matière de contrôles de la gestion des approvisionnements et des documents;
  
  
• les dépenses engagées entre le 1er novembre 2010 et le 31 mars 2011, notamment :
  
  
  • la codification financière et le suivi des dépenses,
    
    
  • la détermination et la classification des dépenses,
    
    
  • la vérification des transferts budgétaires;
    
    
• les pratiques actuelles d'établissement de budgets et de gestion des dépenses ainsi que les contrôles s'y rapportant (c.‑à‑d. les pratiques en place pendant le déroulement de la vérification);
  
  
• la budgétisation du projet, l'analyse des écarts et la production de rapports pour l'exercice 2010-2011.

2.3 Domaines en dehors du champ de vérification

Les domaines suivants ne faisaient pas partie du champ d'application de la vérification :

• Les contrôles de TI visant à limiter l'accès au système financier : les contrôles de l'application Oracle Financials et les contrôles généraux de TI n'ont pas fait l'objet de la vérification.
  
  
• Le modèle de prévision des coûts : Le modèle de prévision des coûts pour un programme de CSSI durable et national a continué d'évoluer et n'a pas fait l'objet d'une évaluation dans le cadre de la vérification.

La vérification de la gestion des dépenses du projet de CSSI a été planifiée et s'est déroulée conformément aux Normes de vérification internes du gouvernement du Canada établies dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor. Ainsi, elle ne constitue pas une vérification en vertu de normes de vérification généralement reconnues (NVGR), que l'on utilise généralement dans le cadre d'états financiers vérifiés.

Les travaux de vérification ont été menés de juin 2011 à septembre 2011 à l'administration centrale d'AADNC. Un programme de vérification axé sur les risques a été élaboré suivant la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et la Politique sur le contrôle interne (PCI), entre autres politiques, normes et directives pertinentes établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (voir annexe A). Les principales techniques de vérification utilisées comportent des examens de documentation, des entrevues, des passages en revue et des évaluations, ainsi que des analyses de données.

En vue d'informer la direction du statut de la vérification et de permettre au Ministère de comprendre et d'atténuer de façon efficace les risques tout au long de la vérification, des réunions d'étape régulières ont été organisées avec le sous-ministre adjoint (SMA) du secteur RAI. Des points à propos de la situation ont également été communiqués au Comité de la vérification et de l'évaluation du Ministère. Les principales dates et autres échéanciers de la vérification sont présentés dans la figure ci-après.

L'image représente le calendrier de la Vérification de la gestion des dépenses du projet de CSSI. Au-dessus du calendrier, des flèches illustrent la durée de chacune des phases de la vérification, à commencer par la rencontre initiale où on affine la portée de la vérification. Cette étape de la vérification à duré d'avril 2011 à juin 2011. La prochaine phase de cette vérification, la phase de planification, a débuté tard en mai 2011 et s'est terminée à la fin de juin 2011. La phase d'exécution a débuté à la mi-juin 2011 et a pris fin à la fin août 2011. La phase de rapports a débuté à la fin août 2011 et a été complétée en septembre 2011 avec le dépôt du rapport de vérification au Comité ministériel de vérification.

L'image représente aussi les dates approximatives des breffages clés au Comité ministériel de vérification (représentées par un diamant) et à la direction du projet de CSSI (représentées par unheptagone). La première réunion de breffage a eu lieu tard en avril 2011 où le Comité ministériel de vérification a demandé une vérification sur la gestion des dépenses du projet de CSSI. À la suite de cette séance, l'équipe de vérification a rencontré la direction du projet de CSSI en mai 2011 pour avoir une discussion initiale sur la portée de la vérification. En juin 2011, l'équipe de vérification a tenue la réunion de lancement de la vérification avec la direction du projet de CSSI dans le but de débuter la vérification. À la suite de la réunion de lancement, l'équipe de vérification a mis à jour le Comité ministériel de vérification tard en juin 2011. La direction du projet de CSSI a ensuité été mis à jour des progrès de la vérification à la mi-juillet 2011. Une séance finale de breffage a eu lieu avec la direction du projet au début de septembre 2011 afin de présenter les résultats de la vérification. Les résultats, le rapport final et le plan d'action de la direction ont été présentés au Comité ministériel de vérification à la fin septembre 2011.

Dans l'ensemble, les dépenses de projet pour l'exercice 2010-2011 ont été gérées de façon adéquate. Le budget actuel déclaré de 6,1 M$ pour l'exercice 2010-2011 a été dépensé sur le projet de CSSI. Bien que des fonds complémentaires aient été dépensés en plus de ce total, comme cela est mentionné en section 4.1, le financement octroyé par le Conseil du Trésor pour la présentation de 2006 a été alloué de façon efficace au projet du CSSI par le Ministère, et ce, pour la période couverte par la vérification.

Les observations et recommandations sont organisées selon les cinq domaines suivants :

1. Suivi des dépenses;
   
   
2. Classification des dépenses d'immobilisations;
   
   
3. Gestion des documents;
   
   
4. Approvisionnements;
   
   
5. Établissement de rapports et comptes rendus de décisions.

4.1 Suivi des dépenses

Nous avons observé des améliorations sur le plan de la gestion des dépenses du projet de CSSI, qui coïncident à un changement effectué quant à la direction du projet en 2010. Plus précisément, nous avons observé davantage de rigueur et de discipline pour ce qui est du suivi des dépenses du CSSI et de l'utilisation d'un code de projet pour établir ce suivi des dépenses allouées par l'intermédiaire du Comité de gestion financière (CGF). Malgré les progrès observés, les domaines suivants ont été décelés à des fins d'amélioration pour promouvoir une gestion plus efficace des dépenses du projet de CSSI au fur et à mesure que le projet évolue vers le statut de programme plus permanent :

• Les codes financiers ne sont pas configurés de sorte à établir le suivi des dépenses de façon exhaustive : Le code de projet utilisé par le CSSI ne couvre pas les dépenses engagées par d'autres gestionnaires de centres de responsabilité (GCR) au sein du Ministère. Nous avons remarqué un tel exemple dans le cadre duquel la Direction générale de la gestion de l'information (DGGI) avait établi un mécanisme de codification distinct pour le suivi des dépenses de projet. Ainsi, des transferts budgétaires de l'ordre de 1,5 M$ pour l'exercice 2010-2011 n'ont pas fait l'objet d'un suivi dans le cadre des dépenses de projet du CSSI. Cette situation freine la capacité du Ministère à percevoir les dépenses totales du CSSI dans le système financier.
  
  
• Il n'existe aucun rapprochement détaillé des dépenses du CSSI : En conséquence de la faiblesse de la codification de projet décrite ci-dessus, le rapprochement des dépenses de projet (budget par rapport aux résultats réels) effectué par le secteur RAI excluait les dépenses effectuées par un autre GCR dans le Ministère. Plus précisément, aucun rapprochement détaillé n'a été effectué pour les dépenses de la DGGI en matière de développement d'applications, lesquelles représentaient 17 % (environ 1 M$) des dépenses totales du CSSI au cours de l'exercice 2010-2011.
  
  
• Le coût total de propriété n'est pas bien compris : Compte tenu du fait qu'un autre GCR a complété des fonds qui lui avaient été transférés par le CSSI avec ses propres fonds de budget interne, le financement total originaire du GCR du CSSI ne représente pas le coût total du projet. Plus précisément, environ 9 % (95 k$) des dépenses totales de la DGGI sur le développement d'applications pour le CSSI au cours de l'exercice 2010-2011 émanaient des fonds du budget interne de la DGGI. L'utilisation de cette allocation de budget interne pour compléter le développement d'applications du CSSI s'est traduite par :
  
  
  • des rapports de gestion inexacts sur les coûts totaux de développement et de mise en œuvre du CSSI;
    
    
  • un risque accru de pression financière pour les autres projets de TI.

4.2 Classification des dépenses d'immobilisations

Nous avons observé que toutes les déboursés du projet pour le CSSI avaient été portés à des comptes de dépenses une fois engagés, y compris les déboursés pour le développement de logiciels engagées au sein de la DGGI. Cependant, le logiciel de CSSI conçu à l'interne et assujetti aux exigences des Normes comptables du Conseil du Trésor (NCCT) 3.1 et 3.1.1 pour les immobilisations et les logiciels indique que ce type de déboursé devrait être capitalisé. La section 3150 du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) donne elle aussi des directives sur la capitalisation des immobilisations corporelles et suggère notamment que les déboursés liés au développement de logiciels soient capitalisés. Aucune donnée probante n'était disponible permettant de confirmer le respect du processus établi pour les immobilisations dans le Manuel de gestion financière d'AADNC (chapitre 7.11).

Nous avons remarqué qu'au cours de l'exercice 2010-2011, les fonds au budget de crédit 1 du CSSI étaient de 6,1 M$, alors que l'allocation pour le crédit 1 en vertu de la présentation au Conseil du Trésor demeurait à 2,95 M$. Depuis 2006, la méthode de prestation du CSSI a évolué de façon appréciable et a ainsi exigé que des modifications soient apportées au profil d'autorisation de crédit du Conseil du Trésor. Ces modifications n'ont pas été concrétisées, ce qui a contraint le Ministère à approuver des fonds supplémentaires en vue des pressions financières du CGF pour le projet. En outre, les crédits 5 accumulés et le solde du crédit 10 pour le projet n'avaient pas été utilisés à la fin de l'année.

4.3 Gestion des documents

Nous avons observé des améliorations aux pratiques de gestion des documents. Les factures, les contrats et la documentation financière papier à l'appui étaient facilement accessibles pour examen et présentés sous un format de classement cohérent par le secteur RAI. Malgré ces améliorations, les exceptions suivantes ont été signalées :

• Non-conformité à la politique pour les documents papier : Nous avons observé des exemples de non-conformité aux politiques de gestion des documents au cours de l'évaluation au Bureau des services financiers de l'administration centrale du secteur DPF. Plus précisément, nous avons remarqué que d'importants documents de contrôle financier n'étaient pas classés conformément à la Directive du Conseil du Trésor sur la tenue de documents qui exige que les documents soient classés et entreposés de façon appropriée. Bien que tous les documents à l'appui aient pu être localisés, les dossiers étaient entreposés dans des boîtes, non classés et non sécurisés.
  
  
• Classement irrégulier des documents papier pour l'approvisionnement : Dans l'échantillon de dossiers d'approvisionnement ayant fait l'objet de la vérification, nous n'avons trouvé aucune donnée probante d'un cadre structuré défini pour la gestion des documents associés. L'importance d'un certain nombre de documents contenus dans ces dossiers ou la valeur commerciale associée pour leur rétention n'étaient pas évidentes. Dans certains cas, des données répétitives avaient été conservées, ce qui rendait difficile l'évaluation du résultat final des principales décisions prises sur les contrats et les modifications qui s'y rapportaient.
  
  
• Lacunes en matière de connaissance des politiques : Les résultats de notre évaluation semblent indiquer que les politiques de rétention pour les documents financiers ne sont pas bien comprises par le personnel de gestion des documents financiers au sein du secteur RAI. Cette situation semble suggérer que la communication entre la DGGI et le secteur RAI mériterait d'être renforcée, notamment en matière d'application des politiques de gestion des documents internes.

Outre les exceptions susmentionnées, l'équipe de vérification a observé des faiblesses liées à la mise en liaison des documents papier avec leurs fichiers électroniques associés dans le système financier. Les faiblesses particulières étaient les suivantes :

• nomenclature irrégulière des transferts budgétaires par lots, se traduisant par des difficultés à identifier ces transferts;
  
  
• impossibilité de déterminer les arrangements en matière d'approvisionnement utilisés par un GCR particulier, se traduisant par des recherches laborieuses par mot clé au cas par cas.

Afin d'élaborer davantage le processus de gestion des documents à des fins d'efficience améliorée et d'atténuation des risques, les processus en place en matière de gestion des fichiers comportant des composantes électroniques et papier devraient faire l'objet d'une révision afin d'en améliorer l'intégration.

Les exceptions signalées et les faiblesses observées semblent suggérer que le cadre de gestion des documents papier mérite une attention particulière. Dans le cadre des transformations axées sur les efficiences en cours de déroulement, le Ministère devrait également tenir compte des gains à obtenir grâce à l'intégration des processus de gestion des documents papier de façon plus harmonisée avec la tenue des fichiers électroniques.

4.4 Approvisionnement

Le domaine de l'approvisionnement mérite lui aussi des améliorations. Nous avons observé un meilleur niveau de planification et d'encadrement pour les contrats liés au CSSI au sein du secteur RAI. Malgré ces améliorations, nous avons observé un manque de processus de planification coordonnés entre l'équipe de projet du CSSI et l'équipe d'approvisionnement du DPF.

Notre évaluation des fichiers d'approvisionnement et des stratégies d'évaluation des contrats pour le CSSI suggère un manque de communication entre les équipes. Plus précisément, nous avons observé les points suivants :

• Faiblesses au niveau de la gestion des contrats : La nature et la fréquence des communications entre les employés du service des approvisionnements et du secteur RAI semblent indiquer des difficultés de mise en œuvre d'une approche coordonnée des approvisionnements pour le projet du CSSI.
  
  
• Absence d'un plan d'approvisionnement officiel pour 2010-2011 : La gestion des approvisionnements indiquait qu'il n'y avait jamais eu de plan d'approvisionnement officiel présenté par l'équipe du CSSI permettant une planification efficace. Cependant, bien qu'en dehors de la période de vérification, nous avons observé que le projet du CSSI avait établi des plans d'approvisionnement pour les exercices 2011-2012 et 2012-2013. La raison pour laquelle la gestion des approvisionnements n'avait pas connaissance de ces plans n'est pas apparue clairement, ce qui laisse entendre un manque de coordination entre les deux unités, en particulier sur le plan opérationnel.
  
  
• Risque de conflits d'intérêts dans les processus actuels : Compte tenu de la dépendance accrue sur du personnel à contrat, il semblerait que des difficultés se profilent pour ce qui est de la distinction de certaines fonctions de gestion de contrat du CSSI auprès des consultants. À deux occasions notamment, nous avons observé que des consultants avaient été engagés dans le cadre du processus d'étude des soumissions. Cette pratique peut causer des risques de conflits d'intérêts. Afin d'atténuer ce risque, des contrôles doivent être mis en place pour évaluer les risques de conflit d'intérêts avant la phase d'étude des soumissions.

4.5 Établissement de rapports et comptes rendus de décisions

Dans le cadre de notre évaluation des fonctions d'établissement de budget et d'encadrement, nous avons observé un manque de données probantes permettant de démontrer la façon et le moment où les principales décisions étaient prises au cours de l'exercice 2010-2011, autres que les documents portant sur les séances d'information à l'intention du sous-ministre. Bien que nous ayons été informés de la fréquence des réunions portant sur des discussions et la résolution de problèmes dans le cadre de l'établissement de rapports organisationnels pour le projet, les comptes rendus de décisions des principaux membres de la direction et des réunions d'encadrement n'ont pas pu être mis à notre disposition. La pratique visant à conserver ces comptes rendus de décisions est importante, en particulier dans les circonstances suivantes :

• faire la preuve d'une diligence raisonnable et justifiée des modifications budgétaires ou des révisions en matière d'établissement des coûts;
  
  
• gérer les connaissances dans le cadre du CSSI, ce qui est particulièrement important lorsque des ressources clés ne sont plus disponibles pour travailler sur le projet.

À un niveau élevé, il semblerait que les processus d'établissement de rapports et d'encadrement soient suffisamment matures et que des pratiques de tenue de documents améliorées pour les principales décisions soient désormais en place pour l'exercice 2011‑2012. À mesure de l'évolution du projet, il conviendrait de conserver les documents suivants à titre de preuve pour les fonctions d'encadrement et d'établissement de rapports qui conviennent :

• registres de risques pour établir le suivi et la gestion des risques associés au projet;
  
  
• comptes rendus de décisions découlant des principales réunions;
  
  
• analyse continue du budget par rapport aux résultats réels;
  
  
• prévision détaillée des coûts.

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5. Conclusions

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6. Plan d'action de la direction

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Annexe A - Critères de vérification

L'objectif de la vérification est lié aux critères de vérification établis conformément aux politiques du Conseil du Trésor en la matière (voir annexe B). D'autres critères de vérification ont été élaborés visant à traiter des risques particuliers décelés au cours d'engagements précédents liés au CSSI.

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Annexe B – Liste des politiques du Conseil du Trésor examinées

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