Établissement d'un partenariat pour le changement transformationnel

1.2.1. Objectifs et principes

En signant la Déclaration de partenariat entre les Inuits et la Couronne, les quatre OIRT, l'ITK et le gouvernement du Canada ont affirmé leur objectif commun, soit que les Inuits atteignent l'équité socioéconomique et culturelle avec les autres Canadiens. Ils se sont également engagés à renouveler la relation entre les Inuits et la Couronne, à prendre des mesures dans des domaines prioritaires communs et à surveiller les progrès.

Comme énoncé dans son mandat, le CPIC vise à faciliter l'action au moyen de partenariats et de collaboration entre les organismes. Le Comité est structuré de manière à faciliter l'adoption d'une approche unifiée par les partenaires inuits et fédéraux et d'une approche pangouvernementale améliorée. Pour remplir ce mandat, le CPIC s'est fixé quatre objectifs :

• déterminer les domaines d'action prioritaires communs;
• élaborer des plans de travail pour les membres, qui axent le partenariat et les mesures sur les priorités communes;
• favoriser la responsabilisation en élaborant des paramètres pour mesurer la réussite;
• rendre compte des progrès du CPIC aux personnes concernées.

Les travaux du CPIC visent à compléter les travaux en cours en ayant recours à d'autres processus de relations entre les Inuits et le gouvernement au niveau fédéral, provincial et territorial.

Les membres conviennent de fonctionner selon les principes de la collaboration, du consensus, de la transparence, de l'équité et de l'inclusion, et de respecter les accords sur les revendications territoriales, les droits des Autochtones et les droits de la personne confirmés dans la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (DNUDPA).

1.2.2. Partenaires

Les membres du CPIC sont des dirigeants inuits et fédéraux élus, y compris les dirigeants élus des quatre OIRT et de l'ITK, le premier ministre du Canada et les ministres fédéraux choisis en fonction des domaines prioritaires communs. Les présidentes de Pauktuutit et du CCI du Canada et le président du CNJI sont inclus à titre de participants permanents.

Dans le présent rapport, les membres du CPIC, les participants permanents et le personnel de leurs organisations sont désignés collectivement comme des « partenaires inuits et fédéraux ».

1.2.3. Structure et processus

Comme le montre la figure 1, la structure du CPIC comporte trois niveaux, soit un comité des dirigeants, un comité des hauts fonctionnaires et des groupes de travail pour chaque domaine prioritaire. Les responsabilités des trois niveaux sont les suivantes :

• Comité des dirigeants – Chargé de s'entendre sur les domaines d'action prioritaires communs, d'approuver les plans de travail, de discuter des progrès et de déterminer les problèmes ou les mesures correctives nécessaires, de même que de trouver les ressources financières nécessaires.
• Comité des hauts fonctionnaires – Chargé de déterminer et d'élaborer des domaines d'action prioritaires communs, de cerner les enjeux qui nécessitent une approche pangouvernementale, de trouver les ressources financières nécessaires, de surveiller et d'orienter les groupes de travail au niveau technique, de résoudre les problèmes et de préparer l'ordre du jour des réunions du Comité des dirigeants.
• Groupes de travail – Un groupe de travail a été créé pour chaque domaine prioritaire; ces groupes de travail sont chargés de l'élaboration et de la mise en œuvre des plans de travail ainsi que de la production de rapports d'étape et de rapports d'étape annuels au moyen des notes d'information.

Le Comité des dirigeants se réunit trois fois par année, dont une réunion annuelle avec le premier ministre. Le Comité des hauts fonctionnaires se réunit au moins trois fois par année, habituellement un mois avant chaque réunion du Comité des dirigeants. Les groupes de travail se réunissent tout au long de l'année, habituellement une fois par mois.

1.2.4. Activités et extrants

Comme le montre la figure 2, il y avait 13 domaines prioritaires et un domaine prioritaire interrompu en 2022. Les groupes de travail comptaient 247 représentants inuits et fédéraux, y compris des représentants de 23 ministères et organismes fédéraux. La figure 3 donne un aperçu des réunions du Comité des dirigeants et de certains résultats de 2017 à 2022^{Note de bas de page 2}.

1.2.5. Gestion et administration

L'ITK et le Secrétariat de la réconciliation de Relations Couronne-Autochtones coordonnent conjointement les processus du CPIC, y compris la gestion de la logistique des réunions, la préparation des documents de réunion et l'orientation des nouveaux membres des groupes de travail, ainsi que la coordination des communiqués de presse, le contenu du site Web et le contenu des médias sociaux pour deux réunions par année.

L'ITK et le Cabinet du premier ministre coordonnent les activités de logistique et de communication d'une réunion par année, y compris les communiqués de presse et les conférences de presse conjointes.

1.2.6. Ressources

Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada (RCAANC) dispose d'un financement de services votés (de base et continu) pour faire progresser la réconciliation au moyen de trois « mécanismes bilatéraux permanents » avec les Inuits, les Premières Nations et les Métis. En 2018, RCAANC a reçu 76,4 millions de dollars sur cinq ans pour ce travail. De ce montant total, 54,5 millions de dollars ont été affectés au financement de la participation des partenaires inuits, métis et des Premières Nations, y compris 13 millions de dollars pour la participation des partenaires inuits au CPIC. L'ITK a administré le financement destiné aux partenaires inuits.

2.3.1. Approche

Le Groupe de travail sur le suivi, l'évaluation et l'apprentissage (SEA) du CPIC a supervisé l'évaluation qui a été menée par une équipe d'évaluation conjointe. L'équipe comprenait quatre évaluateurs internes de l'ITK et de RCAANC, ainsi qu'un évaluateur externe, qui a amené le point de vue d'une tierce partie.

L'équipe a adopté une approche axée sur l'utilisation^{Note de bas de page 3}. Elle a conçu l'évaluation de manière à favoriser l'appropriation et l'utilisation par les utilisateurs visés, c'est-à-dire les dirigeants et les hauts fonctionnaires qui participent au CPIC. Pour assurer l'utilité de l'évaluation, l'équipe a fait participer les représentants inuits et fédéraux à sa planification, à l'examen des constatations et à l'élaboration des recommandations.

2.3.2. Méthode

L'évaluation s'appuyait sur diverses méthodes et sources de données, décrites ci-dessous, pour assurer la crédibilité des constatations. Les annexes C, D et E donnent un aperçu du processus d'entrevue, de l'échantillon et de l'analyse, ainsi que du guide d'entrevue et de l'échantillon de l'enquête.

Distinction entre les relations bilatérales régionales-fédérales

Plusieurs représentants inuits ont décrit la relation bilatérale régionale-fédérale comme leur principale relation avec le gouvernement fédéral. Quelques-uns ont expliqué qu'ils travaillaient à des questions propres à une région et à la mise en œuvre des revendications territoriales par l'intermédiaire des relations bilatérales, et que le CPIC offrait une tribune complémentaire pour les questions qui concernent tous les Inuits. Des recherches universitaires récentes indiquent que des mécanismes de gouvernance partagés, comme le CPIC, sont nécessaires pour accompagner les traités modernes afin de permettre aux Inuits d'exercer pleinement leur autodétermination^{Note de bas de page 4}.

Relations avec les gouvernements provinciaux et territoriaux

De nombreux représentants inuits et fédéraux interrogés ont déclaré qu'il fallait accorder plus d'attention aux relations entre les gouvernements provinciaux et territoriaux lorsque le travail du CPIC chevauche les compétences, notamment en matière d'infrastructure, de logement et d'éducation. Quelques représentants inuits ont exprimé des préoccupations au sujet de tensions qui existent avec les partenaires provinciaux et territoriaux en raison de l'affectation directe du financement fédéral aux OIRT, et de la possibilité d'une réduction des investissements provinciaux et territoriaux. Quelques représentants inuits et fédéraux ont parlé de la nécessité de coordonner la mise en œuvre avec les partenaires provinciaux et territoriaux dans certains domaines.

Nous comprenons la nécessité pour le CPIC de reconnaître les considérations provinciales et territoriales. À un moment donné, ces éléments doivent être rassemblés… Si vous devez faire partie de la solution, vous devez participer à la conversation.

Les représentants inuits de trois régions étaient d'avis que les partenaires des gouvernements provinciaux et territoriaux étaient motivés à collaborer davantage avec eux en raison de l'exemple donné par le CPIC et de l'effet de levier créé par le financement destiné aux Inuits. La plupart des personnes interrogées qui ont formulé des commentaires sur cette question ne sont pas favorables à l'intégration de partenaires des gouvernements provinciaux et territoriaux dans le CPIC, mais souhaitent voir des mécanismes indépendants semblables au CPIC à ce niveau.

3.3.1. Progrès dans l'avancement de la relation

 (5 étoiles – Niveau de progrès élevé à l'égard du thème évalué)

Toutes les données probantes découlant de l'évaluation indiquent que le CPIC a fait de grands progrès dans l'amélioration des relations entre les Inuits et le gouvernement fédéral. Toutes les personnes interrogées et la grande majorité (91 %) des répondants au sondage ont convenu que le CPIC avait fait progresser la relation entre les Inuits et le gouvernement fédéral. Dans leurs réponses écrites, de nombreux répondants ont indiqué que les principales réalisations du CPIC étaient l'établissement de relations et l'amélioration de la collaboration. Les évaluateurs ont fait observer que les relations durant les réunions du Comité des dirigeants étaient très respectueuses.

L'incidence du CPIC a été énorme : il y a eu des conversations ciblées, prospectives et reformulées. Cela montre à quel point les Inuits peuvent entretenir de bonnes relations avec le Canada.

Le CPIC a facilité le processus officiel à l'échelle de l'Inuit Nunangat pour l'établissement de relations, la compréhension mutuelle et l'action concertée. Plusieurs dirigeants et représentants inuits ont déclaré qu'avant la création du CPIC, leurs rencontres avec les partenaires fédéraux étaient peu fréquentes et ponctuelles, et qu'elles n'avaient lieu que lorsque des ministres y voyaient un intérêt personnel ou lorsque les Inuits faisaient du lobbying auprès de cabinets de ministres individuels.

La simple présence d'une tribune bilatérale entre les Inuits et la Couronne est une réalisation colossale. Elle a transformé la relation entre les Inuits, l'Inuit Nunangat et la Couronne.

La plupart des représentants inuits et fédéraux ont affirmé que le CPIC avait renforcé les relations interpersonnelles au niveau du leadership et des aspects techniques. Plusieurs fonctionnaires fédéraux ont indiqué que les relations interpersonnelles solides entre les dirigeants et les hauts fonctionnaires étaient à la fois un moteur et un résultat du CPIC.

Le CPIC a accru les possibilités pour les Inuits d'influencer la politique fédérale, selon plusieurs représentants inuits et fédéraux. Quelques fonctionnaires ont dit que cela avait favorisé un dialogue ouvert sur des questions qui ne relèvent pas des mandats ministériels individuels, certains ajoutant même que cela était nécessaire si l'on voulait un changement réellement transformateur. Quelques fonctionnaires fédéraux ont déclaré que le CPIC avait entraîné un changement historique dans la façon dont le gouvernement fédéral prend des décisions qui ont une incidence sur les Inuits.

On nous reprochait autrefois d'aller de l'avant unilatéralement si une chose avait déjà été approuvée par les ministres. Maintenant, nous procédons conjointement à l'élaboration des mesures avec nos partenaires inuits, puis nous présentons le tout aux ministres.

Plusieurs représentants inuits et fédéraux interviewés ont déclaré que le CPIC avait permis aux partenaires fédéraux de mieux comprendre les Inuits et l'Inuit Nunangat. Plusieurs représentants inuits ont constaté que les partenaires fédéraux étaient de plus en plus disposés à essayer de nouvelles approches pour régler des questions stratégiques complexes.

3.3.2. Objectif 1 : Déterminer des domaines d'action prioritaires communs

 (4 étoiles – Niveau de progrès relativement élevé à l'égard du thème évalué)

La plupart des personnes interrogées et la grande majorité (91 %) des répondants au sondage ont convenu que des progrès importants avaient été réalisés. Au cours de la première année du CPIC, les dirigeants ont approuvé sept domaines prioritaires et en ont ajouté sept autres depuis (voir la figure 2).

C'est à ce niveau que le CPIC est le plus efficace. C'est la chose la plus importante qu'il a accomplie, soit la détermination et la formulation claires des priorités communes.

De nombreux représentants inuits et fédéraux interrogés ont souligné la réceptivité du gouvernement fédéral à l'égard des priorités des partenaires inuits. Bien que ce soit les partenaires inuits qui aient proposé la plupart des domaines prioritaires, à l'occasion, les partenaires fédéraux ont eux aussi proposé des domaines prioritaires, comme le nouveau domaine prioritaire de la souveraineté, de la défense et de la sécurité. Quelques représentants inuits et fédéraux souhaitaient que les partenaires fédéraux participent davantage à l'établissement et à la définition des priorités, tout en veillant à ce que ce soit des partenaires inuits qui orientent le programme du CPIC.

Il reste des défis à relever en ce qui concerne l'établissement et la gestion des priorités, un sujet abordé plus en détail à la section 3.5. De nombreux représentants inuits et fédéraux ont dit qu'il y avait un trop grand nombre de priorités, et que les partenaires devaient établir des priorités de manière à s'assurer qu'il y a suffisamment de ressources pour réaliser un changement transformateur. De nombreux partenaires devraient examiner les domaines prioritaires et veiller à ce que tous les partenaires les soutiennent pleinement.

Nous disposons d'un temps limité; par conséquent, lorsque des questions sont portées à l'attention des dirigeants, il y a un risque qu'elles ne reçoivent pas toute l'attention voulue. Il est difficile d'établir des priorités et de trouver le juste équilibre.

3.3.3. Objectif 2 : Élaborer des plans de travail pour structurer les partenariats et les actions

 (3 étoiles – Niveau de progrès modéré à l'égard du thème évalué)

La plupart des personnes interrogées ont déclaré que les partenaires avaient fait de bons progrès vers l'atteinte de cet objectif. La majorité (85 %) des répondants au sondage ont convenu que leur groupe de travail avait élaboré un plan de travail clair et approprié. Plusieurs représentants inuits et fédéraux ont fait remarquer que le processus de planification conjointe du travail, bien que parfois difficile, était bénéfique, car il renforçait les relations et la coordination.

Cependant, la qualité des plans de travail variait d'un domaine prioritaire à l'autre, selon l'analyse des évaluateurs et les points de vue échangés lors de certaines entrevues. Certains plans de travail semblaient ne pas comporter de stratégie claire et réalisable par rapport au mandat du domaine prioritaire. De plus, certains n'ont pas indiqué qui était responsable des produits livrables, à quel moment les produits livrables devaient être livrés ainsi que les ressources qui étaient nécessaires.

Il est parfois difficile de déterminer quelles mesures pourraient être prises pour aller au fond des choses et faire des progrès. Nous nous améliorons, mais nous avons encore du chemin à faire.

On s'est également inquiété du fait que tous les partenaires ne s'étaient pas entièrement engagés à l'égard de certains résultats et produits livrables, même s'ils avaient été approuvés par les dirigeants. Certains éléments du plan de travail étaient axés sur des enjeux propres à une seule région inuite ou à une autre région inuite, ou n'avaient pas le plein soutien de tous les partenaires inuits. Quelques représentants fédéraux et inuits ont exprimé des préoccupations face à certains points du plan de travail qui étaient en litige et qui échappaient donc au contrôle du groupe de travail. Certains éléments du plan de travail reflétaient les mesures que les partenaires inuits voulaient voir adopter, mais pour lesquelles les partenaires fédéraux ne s'étaient pas entièrement engagés, comme l'ont perçu plusieurs représentants inuits. Ces faiblesses dans les plans de travail risquent de miner le partenariat, comme l'illustre la citation ci-dessous.

Il ne sert à rien de créer des plans de travail irréalisables. Cela nous fait perdre la confiance des dirigeants inuits et engendre une certaine dysfonction à la table, les partenaires fédéraux pouvant se cacher derrière des plans de travail qui ne sont pas clairs. Nous devons nous débarrasser des façons inefficaces et vides de parler de certaines questions et nous concentrer sur ce que nous croyons pouvoir accomplir.

3.3.4. Objectif 3 : Créer une responsabilisation en élaborant des mesures

 (1 étoile – Faible niveau de progrès à l'égard du thème évalué)

Les évaluateurs ont constaté que la structure du CPIC comprenait de solides chaînes de responsabilité, du niveau technique jusqu'au Comité des dirigeants. Plusieurs représentants inuits et fédéraux ont déclaré que le fait de rendre régulièrement des comptes au Comité des hauts fonctionnaires et au Comité des dirigeants créait une responsabilisation et les motivait à prioriser les engagements du CPIC. En particulier, lors de la réunion annuelle du Comité des dirigeants avec le premier ministre, les ministres ont été tenus responsables du travail de leur Ministère avec les partenaires inuits.

Cependant, les évaluateurs ont constaté que peu de plans de travail comportaient des paramètres ou des indicateurs pour mesurer les résultats. De nombreux représentants fédéraux et inuits ont déclaré qu'il reste du travail à faire pour mesurer les progrès au-delà du suivi des travaux réalisés. Peu de plans de travail étaient vraiment axés sur les résultats, à court, à moyen et à long terme, et peu de plans comportaient des indicateurs pour mesurer les progrès. À mesure que le travail du CPIC passera de l'établissement de relations et de la planification à la mise en œuvre, le suivi des progrès vers l'atteinte des résultats pourrait aider les partenaires à cerner les problèmes et les changements nécessaires pour accroître les progrès.

3.3.5. Objectif 4 : Rendre compte des progrès réalisés aux électeurs pertinents

 (2 étoiles – Niveau de progrès relativement faible à l'égard du thème évalué)

Les partenaires ont réalisé des progrès limités en ce qui a trait à la production de rapports à l'intention des intervenants pertinents. L'ITK et le Cabinet du premier ministre ont émis des communications par l'intermédiaire de leurs sites Web, de communiqués de presse, de conférences de presse et de rapports annuels, et certaines OIRT au moyen de bulletins et de la radio locale. Quelques représentants et dirigeants inuits ont déclaré que la tenue de réunions du CPIC dans l'Inuit Nunangat avait contribué à accroître sa visibilité auprès des Inuits. Cependant, l'équipe d'évaluation n'a trouvé aucun plan de communication conjoint et coordonné et peu de produits de communication.

Plusieurs représentants inuits et fédéraux ont exprimé des doutes quant à la connaissance du CPIC chez ceux qui ne sont pas directement concernés, y compris d'autres membres du personnel et des dirigeants d'organismes partenaires du CPIC, des gouvernements provinciaux et territoriaux, des Inuits et d'autres Canadiens en général. La plupart des représentants inuits et fédéraux interviewés ont dit qu'il faut présenter davantage de rapports aux Inuits et aux autres Canadiens. Plusieurs d'entre eux ont affirmé qu'il faudrait également produire davantage de rapports à l'intention des autres employés des OIRT et des organisations participantes permanentes, ainsi que du personnel et des dirigeants des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux.

À l'interne, nous rendons compte de nos progrès à nos électeurs dans notre région, mais je ne pense pas que l'on comprenne ce qu'est le CPIC. Nous pouvons expliquer qu'il s'agit d'une réunion avec les dirigeants, mais je ne pense pas que l'on comprenne à quel point c'est formidable.

En ce qui concerne le fait de présenter des rapports sur les progrès réalisés, il s'agit d'une initiative historique importante que les gens devraient connaître.

3.3.6. Faire progresser le travail dans les domaines prioritaires

 (2,5 étoiles – Niveau de progrès relativement faible à modéré à l'égard du thème évalué)

La plupart des fonctionnaires fédéraux et de nombreux représentants inuits ont décrit les progrès comme étant bons dans l'ensemble, mais ont déclaré qu'ils variaient selon les domaines prioritaires. La majorité (80 %) des répondants au sondage étaient d'accord pour dire que leur groupe de travail avait fait des progrès vers l'atteinte des objectifs de leur plan de travail, mais ont également souligné l'existence d'obstacles au progrès.

Tous les éléments ne sont pas très faciles et, s'ils l'étaient, ils se retrouveraient à des tables à l'extérieur du CPIC. Il est donc important de célébrer le fait que les choses bougent, même si ce n'est qu'un peu.

La portée de cette évaluation ne comprenait pas l'évaluation des progrès dans chaque domaine prioritaire. Cette section donne un aperçu des perceptions des personnes interrogées et des répondants au sondage sur les progrès réalisés.

Dirigeants inuits et fédéraux engagés

Selon de nombreux fonctionnaires et dirigeants, l'engagement sincère des dirigeants inuits et fédéraux à travailler en partenariat a été un facteur essentiel à l'efficacité du CPIC. Plusieurs répondants ont déclaré avoir créé un espace de collaboration productif et avoir aidé à donner le ton au travail du point de vue technique.

De nombreux fonctionnaires et dirigeants ont déclaré que la participation active des dirigeants inuits et fédéraux avait fourni une orientation aux fonctionnaires, les avait motivés et avait assuré la reddition de comptes. Plusieurs des personnes interrogées ont affirmé que la participation directe du premier ministre avait attiré l'attention des ministres et avait été essentielle à l'adoption d'une approche pangouvernementale, le cas échéant. Le Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones (CRPA) souligne la nécessité d'un engagement direct entre les dirigeants autochtones et fédéraux, en particulier le premier ministre, dans le renouvellement des relations entre les Autochtones et la Couronne^{Note de bas de page 5}.

Depuis ses débuts, la force du CPIC, c'est l'engagement. Sachant que cette force existe, il faut porter une attention particulière aux questions inuites.

En ce qui concerne les forces du CPIC, d'abord et avant tout, ce sont toutes les personnes importantes qui sont dans la salle. C'est une question de priorité pour les plus hauts dirigeants et pour les fonctionnaires.

Réunion des dirigeants en personne

De nombreux représentants et dirigeants inuits et fédéraux ont déclaré que les réunions en personne du Comité des dirigeants ont renforcé les relations interpersonnelles parmi les dirigeants et leur ont permis de tenir des discussions franches nécessaires aux progrès. Quelques-uns ont dit que les discussions parallèles qui ont eu lieu de manière informelle ont aidé les dirigeants à trouver de nouvelles idées.

Selon plusieurs représentants et dirigeants inuits et fédéraux, les réunions en personne dans l'Inuit Nunangat ont été une importante source d'apprentissage pour les ministres et les hauts fonctionnaires, ce qui a permis d'approfondir leur compréhension des collectivités inuites.

Structure officielle et processus de collaboration

La majorité des représentants inuits et fédéraux interrogés ont déclaré que la structure et les processus officiels du CPIC faisaient partie des principaux facteurs d'efficacité du CPIC. Presque tous ont dit que l'aspect « conception » fonctionnait bien dans l'ensemble. Plusieurs ont qualifié de forces les éléments suivant :

• La structure hiérarchisée, qui va du Comité des dirigeants au Comité des hauts fonctionnaires et aux groupes de travail, relie le travail des dirigeants, des hauts fonctionnaires et du personnel technique au sein de chaque organisation partenaire et entre les organisations.
• La vaste représentation des partenaires inuits et des ministères fédéraux à chaque niveau est essentielle à l'élaboration de réponses novatrices aux questions stratégiques complexes que doit traiter le CPIC.

  Les bons intervenants sont à la table pour s'attaquer aux problèmes. C'est là un élément important des sous-structures et des groupes de travail. À mon avis, on s'éloigne des questions de compétence lorsqu'on dit : « Ce n'est pas mon ministère ». Nous sommes tous à la même table; comment allons-nous donc régler ces questions? C'est l'une des forces du CPIC.

  Il est utile que l'ITK et les régions inuites participent à un dialogue structuré et fructueux avec les ministères fédéraux.

• Les réunions périodiques du Comité des hauts fonctionnaires et du Comité des dirigeants facilitent la responsabilisation et la réflexion critique sur les progrès.

  Si nous savons que quelque chose se prépare au niveau du Comité de surveillance stratégique (CSS) ou au niveau du Comité des dirigeants, il faut s'assurer de bien connaître les questions. … cela nous aide à nous responsabiliser.

• La formulation officielle des priorités et des plans de travail conjoints a été essentielle à l'efficacité du CPIC. De nombreux représentants inuits et fédéraux ont exprimé des points de vue semblables, comme le cite ci-dessous le partenaire inuit.

  Nous établissons des cibles et des jalons dans nos plans de travail. Les réunions du Comité des dirigeants assurent la responsabilisation. Nous ne voulions pas que le CPIC soit une tribune de discussion; il est donc important d'avoir des moyens de mesurer nos progrès. Avons-nous fait le travail prévu et, dans la négative, pourquoi?

Solide collaboration entre les partenaires inuits

La collaboration entre les partenaires inuits, en particulier entre les quatre OIRT, oriente le CPIC et est renforcée par le CPIC. Plusieurs représentants inuits et fédéraux ont déclaré que l'adoption de positions communes sur les questions de politique fédérale augmentait l'influence des partenaires inuits dans le processus décisionnel fédéral. De nombreux représentants inuits ont affirmé que les caucus inuits étaient essentiels avant chaque réunion du CPIC.

Cette volonté collective et la présence des OIRT ont permis au gouvernement fédéral d'intervenir et de réagir plus facilement. Les deux parties en ont profité.

Coordination centrale conjointe par l'ITK et le Secrétariat de la réconciliation

Plusieurs représentants inuits et fédéraux ont indiqué que le travail de coordination central de l'ITK et de RCAANC était la clé de l'efficacité du CPIC.

Selon de nombreux représentants régionaux inuits, la centralisation de la mobilisation des partenaires inuits autour de l'ITK a bien fonctionné. Quelques représentants régionaux inuits ont dit apprécier le leadership technique de l'ITK dans les domaines de la politique fédérale pour lesquels ils ne disposaient pas des capacités nécessaires. De nombreux fonctionnaires ont exprimé leur appréciation de l'approche adoptée par les cadres supérieurs de l'ITK, qui, selon eux, respectait le processus décisionnel des partenaires inuits. Plusieurs représentants et dirigeants inuits et fédéraux ont parlé en bien des cadres supérieurs et des dirigeants de l'ITK dans l'orientation des processus du CPIC.

Je pense que c'est très utile lorsque nous examinons la façon dont l'ITK gère le processus et la contribution des régions. Nous n'avons pas les capacités ni les connaissances techniques requises dans tous les dossiers pour le faire par nous-mêmes à partir des régions. La centralisation autour de l'ITK a été très utile.

Plusieurs fonctionnaires fédéraux ont déclaré que le Secrétariat de la réconciliation a fourni un soutien administratif solide. Bon nombre de représentants inuits et fédéraux ont félicité l'ITK et le personnel de RCAANC responsables de la coordination des réunions du CPIC.

Ils sont très attentifs à ce que les réunions aient bien lieu, et que des produits résument les discussions et les points à l'ordre du jour. Parfois, les gens ne mettent pas l'accent sur le soutien administratif nécessaire pour organiser une chose comme celle-là, et le soutien est vraiment très solide ici. C'est essentiel pour le partenariat.

Personnel technique et administratif assidu

Il était clair pour l'équipe d'évaluation que les membres du personnel technique et administratif du CPIC étaient des travailleurs assidus, sans qui peu de progrès auraient été réalisés. Chez les partenaires inuits en particulier, les évaluateurs ont observé que le personnel travaillait dans des conditions très difficiles, en raison des capacités limitées et du roulement de personnel. Plusieurs représentants inuits ont indiqué que l'engagement personnel des fonctionnaires fédéraux était un facteur de réussite dans de nombreux domaines de travail du CPIC, essentiels pour parvenir à un changement transformateur.

Capacités du personnel

La plupart des représentants inuits et de nombreux fonctionnaires fédéraux ont dit que les capacités limitées du personnel, en particulier chez les partenaires inuits, ont nui aux progrès du CPIC. Bien que les partenaires fédéraux aient de nombreux avantages sur le plan du personnel, ils ont eux aussi de la difficulté à exécuter le travail du CPIC, selon plusieurs fonctionnaires fédéraux et un fonctionnaire inuit. La majorité (68 %) des répondants au sondage ont convenu que leurs organisations éprouvaient des difficultés au chapitre des capacités dans le cadre de leur travail au CPIC. De nombreux autres défis relevés dans le contexte de l'évaluation sont liés, au bout du compte, au fait que le personnel est débordé.

Seul un petit groupe principal de personnes à l'ITK et un petit groupe de personnes parmi les autres partenaires inuits participent étroitement aux travaux du CPIC, comme l'ont observé les évaluateurs et confirmé les entrevues avec les représentants inuits. L'ITK effectue une grande partie du travail de facilitation et de politique technique du CPIC, mais n'a pas de poste entièrement dédié au CPIC. Plusieurs représentants de l'ITK et des régions ont déclaré qu'il faudrait que l'ITK ait des postes de direction et d'administration qui se spécialiseraient dans la gestion des processus du CPIC et fourniraient des conseils aux autres membres du personnel concernés. Le roulement dans les postes de base a également miné les progrès et a entraîné une lourde charge de travail pour les nouveaux employés.

Presque tous les représentants inuits et plusieurs fonctionnaires fédéraux ont déclaré que les capacités limitées du personnel des OIRT affecté au CPIC ont eu une incidence sur les progrès de certains groupes de travail. À certains moments, des groupes n'ont pas pu atteindre le quorum, ayant moins de trois des quatre OIRT représentées comme requis. Plusieurs fonctionnaires ont affirmé que la participation de Pauktuutit, du CCI du Canada et du CNJI a également été limitée en raison des ressources.

Le travail du CPIC n'est bon que si les régions ont la capacité d'y participer.

Plusieurs partenaires inuits et fédéraux ont insisté sur la nécessité d'un financement accru à long terme pour la dotation en personnel des partenaires inuits et pour d'autres coûts opérationnels liés à la participation du CPIC. Pour diverses raisons au cours des quatre premières années, quelques OIRT n'ont pas utilisé tous leurs fonds.

De nombreux représentants inuits et fédéraux ont dit que le manque de financement n'était qu'une partie du problème. Plusieurs ont dit qu'il était difficile de recruter et de maintenir en poste des cadres supérieurs ayant une expertise dans le domaine des politiques. Certaines personnes interrogées ont indiqué qu'il fallait adopter des approches créatives pour résoudre les problèmes de dotation du CPIC, comme la prestation d'une formation et d'un mentorat personnalisés. Des représentants d'une région ont créé un poste de direction à temps plein afin de coordonner le travail du CPIC, et le travail technique a été réparti entre de multiples postes stratégiques.

Systèmes de gestion et d'administration

Dans les entrevues et les réponses au sondage, les représentants et les dirigeants inuits et fédéraux ont cerné tout un éventail de défis en matière de gestion et d'administration auxquels il faut urgemment s'attaquer.

Convocation et coordination des partenaires fédéraux

De nombreux dirigeants et représentants inuits et fédéraux souhaitaient voir une amélioration sur le plan de la convocation aux réunions et de la coordination entre les ministères fédéraux.

Plusieurs représentants des Inuits et des partenaires fédéraux étaient d'avis qu'une participation accrue des trois organismes centraux fédéraux – le Conseil du Trésor, le ministère des Finances et le Bureau du Conseil privé – permettrait au gouvernement fédéral d'être plus efficace dans les domaines prioritaires du CPIC. Quelques-uns ont déclaré que la participation des organismes centraux était essentielle si l'on voulait résoudre les problèmes de financement. D'autres ont dit qu'il fallait faciliter davantage les interventions pangouvernementales, comme la mise en œuvre de la Politique sur l'Inuit Nunangat, et motiver d'autres ministères à participer pleinement aux travaux du CPIC.

RCAANC est toujours perçu comme le Ministère qui établit la relation. Par conséquent, nous ne faisons que traiter avec ce ministère et nous nous efforçons d'élargir l'approche pangouvernementale.

Plusieurs représentants inuits aimeraient que RCAANC joue un rôle plus important dans la mobilisation d'autres ministères, car ils avaient l'impression que la majeure partie de la mobilisation était effectuée par le personnel de l'ITK et les dirigeants inuits. Plusieurs fonctionnaires fédéraux interrogés ont également suggéré que RCAANC joue un plus grand rôle de facilitateur, comme cela est illustré ci-dessous.

Je m'interroge également sur le rôle du Secrétariat de RCAANC. Je me demande s'il ne pourrait pas jouer un rôle plus important en ce qui concerne la cohérence des politiques. J'ai l'impression que leur travail est très concentré et qu'on prend soin de s'en tenir à des aspects de type administratif.

Plusieurs représentants inuits se demandent si RCAANC a le pouvoir, perçu ou réel, de diriger efficacement des initiatives pangouvernementales. RCAANC a reçu le mandat de coordonner la participation d'autres ministères au CPIC, mais certains ministères n'ont pas reçu de mandat pour y participer.

Les défis posés par le travail pangouvernemental sont bien documentés, et on trouve des indications dans la documentation sur ce dont il faut disposer pour être efficace, y compris des objectifs clairs, un engagement politique aux plus hauts niveaux, des structures gouvernementales intégrées et viables et une solide culture de collaboration^{Note de bas de page 6}. Une évaluation récente de la Directive du cabinet sur l'approche fédérale pour la mise en œuvre des traités modernes a révélé qu'il fallait adopter des mécanismes de surveillance et une approche plus officielle pour assurer la coordination horizontale^{Note de bas de page 7}. Les données probantes indiquent que le CPIC n'est pas à l'abri de ces défis et qu'il faut accorder plus d'attention à la réalisation complète de l'approche pangouvernementale envisagée par les partenaires.

Degré d'intégration de l'ACS+

Les évaluateurs ont constaté qu'il y avait peu d'intégration explicite des considérations liées au genre ou à l'application de l'ACS+ dans le travail du CPIC. Plusieurs représentants inuits ont dit qu'ils tenaient toujours compte du genre et d'autres facteurs lorsqu'ils planifiaient des initiatives pour leur région, mais pas de façon officielle. La plupart des représentants inuits et fédéraux interrogés ont déclaré qu'ils n'avaient pas observé que l'ACS+ avait été utilisée dans le cadre des travaux du CPIC, et un peu plus du tiers (35 %) des répondants au sondage seulement croyaient que le CPIC avait intégré les considérations liées au genre dans ses travaux, notamment en appliquant l'ACS+.

Défis

Les réponses au sondage et les entrevues laissent entendre que la connaissance limitée de l'ACS+ et de ses avantages potentiels constituait un obstacle à son intégration. Plusieurs représentants inuits ont déclaré qu'il fallait des outils et de la formation propres aux Inuits pour appliquer l'ACS+ de façon appropriée dans les contextes inuits.

Un autre obstacle était les points de vue divergents sur les rôles et les responsabilités en matière d'ACS+ au sein du CPIC. Quelques fonctionnaires fédéraux et inuits et un dirigeant fédéral ont félicité Pauktuutit d'avoir contribué à assurer une représentation et des réponses appropriées à divers groupes inuits. Quelques représentants inuits ont demandé que Pauktuutit soit membre à part entière du CPIC afin de renforcer ce rôle. Cependant, plusieurs représentants inuits ont déclaré que tous les partenaires devaient assumer leur responsabilité en ce qui concerne l'ACS+. Ce dernier point de vue, à savoir que la responsabilité devrait s'appliquer à toutes les organisations qui participent à la politique et à la programmation publiques, est considéré à l'échelle internationale comme une pratique efficace^{Note de bas de page 9}.

Même si une analyse détaillée de la situation dépassait la portée de la présente évaluation, les données probantes indiquent qu'il faut déployer d'importants efforts pour intégrer l'ACS+ dans le travail du CPIC d'une manière appropriée aux contextes inuits.

Le document intitulé « Assurer la pérennité de l'Analyse comparative entre les sexes plus » du gouvernement fédéral présente des « leçons apprises » qui pourraient être utiles. Il définit six éléments essentiels dont une organisation a besoin pour intégrer l'ACS+ de façon durable :

• un énoncé de politique;
• une évaluation des besoins;
• un centre de responsabilité;
• un cours de formation et des outils;
• des projets pilotes;
• un suivi.

On y recommande également d'étendre la responsabilité de l'ACS+ à l'ensemble de l'organisation et à toutes les personnes, depuis les dirigeants et les cadres supérieurs, qui sont nécessaires pour assurer la responsabilisation, jusqu'au personnel des politiques et des programmes, qui sont les mieux placés pour appliquer l'ACS+ dans leur travail.

Engagement du gouvernement

L'engagement politique du gouvernement fédéral à l'égard de la réconciliation et l'affectation du financement des services votés (de base et permanent) pour les activités du CPIC le protègent à court terme. La nécessité d'un mécanisme pour s'engager auprès des Inuits pour la mise en œuvre de la Politique sur l'Inuit Nunangat et de la LDNUDPA est de bon augure pour la viabilité du CPIC. Cependant, de nombreux dirigeants et représentants inuits et fédéraux interrogés étaient préoccupés par la vulnérabilité potentielle du CPIC à un changement dans le leadership ou le mandat du gouvernement, préoccupation qui se reflète également dans les réponses au sondage. La recherche universitaire souligne la vulnérabilité des partenariats entre les Autochtones et le gouvernement aux changements dans le leadership politique^{Note de bas de page 10}.

Plusieurs représentants inuits et fédéraux estiment qu'il est nécessaire d'enchâsser dans une loi l'engagement fédéral envers le CPIC. Certains chercheurs universitaires recommandent d'officialiser le CPIC afin de réduire sa vulnérabilité aux changements politiques^{Note de bas de page 11}. Quelques représentants inuits et fédéraux ont fait des suggestions pour rendre le CPIC permanent, notamment en l'enchâssant dans une loi, en établissant un traité ou un autre arrangement constructif fondé sur la Déclaration de l'Inuit Nunangat sur le partenariat entre les Inuits et la Couronne, en l'appuyant au moyen d'une directive du Cabinet liée à la mise en œuvre de la LDNUDPA, ou en créant un organisme conjoint permanent de coordination.

Quelques fonctionnaires fédéraux ont déclaré qu'il était essentiel de changer la culture des ministères fédéraux pour adopter une approche fondée sur les distinctions si l'on veut assurer la viabilité du CPIC. Un haut fonctionnaire fédéral a recommandé des options administratives pour mieux intégrer le CPIC et la Politique sur l'Inuit Nunangat dans les processus fédéraux, comme cela est illustré ci-dessous.

… Quel genre d'entente administrative pourrions-nous mettre en place au niveau des sous-ministres ou des sous-ministres adjoints? … Je pense que ce serait une bonne idée que RCAANC et le Bureau du Conseil privé réfléchissent à la question de savoir s'il faut faire davantage pour maintenir le CPIC sur la bonne voie.

Démonstration des résultats

Plusieurs représentants inuits et fédéraux ont déclaré que la meilleure façon de soutenir le CPIC, à part l'adoption de lois ou de nouvelles dispositions administratives, est de démontrer les résultats et de communiquer son efficacité. Si le CPIC n'obtient pas de résultats tangibles, les partenaires inuits et fédéraux pourraient être moins motivés à y allouer du temps et des ressources.

La viabilité sera fondée sur ce qui produit des résultats? Y a-t-il une volonté et une participation de la part du système fédéral? Le CPIC est-il plus efficace que les mécanismes strictement bilatéraux et les mécanismes multilatéraux plus vastes? … Tant que ces trois éléments demeurent, c'est viable.

Autres menaces à la viabilité

Le CPIC risque d'être victime de son propre succès, le nombre de priorités dépassant les capacités du personnel des partenaires et le développement des systèmes de gestion et d'administration, comme cela est indiqué à la section 3.5. Plusieurs partenaires inuits et fédéraux ont affirmé que la capacité du personnel constituait la menace immédiate la plus importante pour l'efficacité du CPIC.

Quelques représentants inuits et fédéraux ont déclaré qu'une réduction des dépenses à l'échelle du gouvernement pourrait avoir une incidence négative sur les dépenses dans les domaines prioritaires du CPIC, ce qui pourrait réduire la volonté des partenaires d'y consacrer temps et énergie. Les réponses adaptatives des partenaires à l'évolution des conditions sociales et politiques au cours des cinq premières années du CPIC, comme pendant la pandémie, ont été essentielles à son efficacité. Au fur et à mesure que les conditions politiques et économiques changeront, il faudra penser à s'adapter.

Échantillon

L'échantillon a été ciblé, c'est-à-dire que l'accent a été mis sur les personnes ayant une connaissance approfondie des processus du CPIC et des relations entre les Inuits et la Couronne. Il a aussi été stratifié pour représenter la collectivité du CPIC, y compris tous les partenaires inuits et un éventail diversifié des 23 ministères fédéraux concernés.

L'échantillon comprenait 70 personnes :

• Dirigeants inuits (8)
• Dirigeants fédéraux (5)
• Représentants inuits (25)
• Fonctionnaires fédéraux (25)
• Autres détenteurs du savoir inuit et fédéral (7)

Sur les 70 répondants potentiels sélectionnés, 66 ont participé à une entrevue.

Analyse

Pour analyser les résultats de l'entrevue, l'équipe d'évaluation a classé les réponses des répondants par sujet d'évaluation et a résumé les principaux thèmes par groupe de répondants.

L'équipe d'évaluation a utilisé la triangulation pour vérifier la crédibilité de l'information recueillie. Il s'agissait notamment de déterminer si les participants de plusieurs groupes de répondants avaient des points de vue communs, et s'ils étaient conformes aux données probantes tirées des documents du programme, des recherches universitaires et des observations des évaluateurs sur les réunions du CPIC.

L'équipe d'évaluation a également utilisé la triangulation en demandant aux codirigeants de l'ITK et de RCAANC et à l'expert-conseil externe en évaluation d'examiner les notes originales de toutes les entrevues et les rapports sommaires, et de comparer leurs analyses.

Rapport

Le rapport d'évaluation décrit la prévalence des points de vue en utilisant des termes comme « majorité », « plusieurs » et « quelques-uns », conformément à la nature qualitative de l'échantillon de l'entrevue. Ces termes ont été utilisés dans le rapport comme suit :

• Grande majorité – plus de 90 %
• La plupart ou la majorité – de 50 % à 90 %
• Bon nombre – de 30 à 50 %
• Plusieurs – de 10 à 30 %
• Quelques-uns – moins de 10 %

Dans quelques cas, tous les répondants ont réellement exprimé un point de vue commun, notamment en ce qui concerne la pertinence du CPIC pour les besoins des Inuits et des organismes partenaires fédéraux. Dans ces cas, l'équipe d'évaluation a utilisé le terme « tous » pour décrire la prévalence du point de vue.

Introduction

[Présentez-vous en tant que membre de l'équipe d'évaluation conjointe.]

Après cinq ans de mise en œuvre, les dirigeants du CPIC veulent faire le point sur leur travail ensemble, tirer les leçons de leurs expériences et préparer la prochaine phase du CPIC. Ils ont accepté d'entreprendre une évaluation interne conjointe par les Inuits et le gouvernement fédéral. L'objectif de l'évaluation est de déterminer ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré afin de renforcer les processus du CPIC.

Vous avez été sélectionné pour une entrevue en raison de votre participation au CPIC et nous vous remercions d'avoir accepté d'être interviewé. L'entrevue durera moins d'une heure et vous pourrez y mettre fin à tout moment.

Nous n'enregistrons pas l'entrevue. L'équipe d'évaluation conjointe prendra toutefois des notes, mais ne communiquera à personne vos commentaires et opinions confidentiels et ne diffusera pas ses notes en dehors de l'équipe d'évaluation. Vous resterez anonyme, ainsi que toute autre personne, comme étant la source des opinions exprimées dans d'autres parties de l'évaluation, y compris notre rapport d'évaluation.

Nous voulons que tous ceux qui prennent le temps de nous parler s'expriment librement et franchement. S'il y a une question à laquelle vous ne pouvez pas ou ne souhaitez pas répondre, veuillez me le faire savoir et je passerai à la question suivante. Pouvons-nous poursuivre l'entrevue sur cette base?

1. Pour commencer, parlez-moi brièvement de votre participation au CPIC à ce jour.

Pertinence

2. Comment comprenez-vous le ou les besoins auxquels le CPIC a répondu lorsqu'il a été créé il y a cinq ans?
3. Ces besoins sont-ils toujours d'actualité?
4. Les besoins ont-ils changé d'une manière ou d'une autre, et si oui, comment?

Cohérence

5. Aidez-moi à mieux comprendre le contexte plus large dans lequel le CPIC mène son activité. Nous savons que le CPIC a été créé pour renforcer la relation entre les Inuits et la Couronne et pour réaliser des progrès dans les domaines prioritaires. Connaissez-vous d'autres mécanismes bilatéraux par lesquels les Inuits et le gouvernement interagissent en tant que partenaires sur des questions d'intérêt commun? [Suggérez au besoin : négociations sur les revendications territoriales, interactions avec les organismes provinciaux/territoriaux, négociations sur les cessions?]
6. Le CPIC est-il en harmonie avec ceux-ci – sont-ils cohérents avec le CPIC?
7. Le CPIC leur apporte-t-ils une valeur ajoutée et vice-versa?
8. Y a-t-il des chevauchements ou des initiatives faisant double emploi entre le CPIC et ces autres processus?
9. Selon vous, dans quelle mesure le CPIC est-il conforme aux politiques fédérales relatives aux peuples autochtones, aux positions politiques des Inuits et aux résolutions internationales, telles que la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (DNUDPA)?

Efficacité

10. Selon vous, dans quelle mesure le CPIC a-t-il progressé dans la détermination des domaines d'action prioritaires communs?
11. Et qu'en est-il des progrès réalisés dans l'élaboration de plans de travail sur ces priorités communes?
12. Qu'en est-il des progrès réalisés en matière de responsabilisation par l'élaboration de paramètres pour mesurer la réussite?
13. Qu'en est-il de la communication des progrès du CPIC aux partenaires externes et au public, y compris les Inuits et les autres Canadiens. Comment cela se passe-t-il?
14. Selon vous, dans quelle mesure le CPIC a-t-il réussi à renforcer la relation entre les Inuits et la Couronne, y compris en ce qui a trait à la reconnaissance et à la promotion des droits des Inuits? Comment étaient les relations avant la création du CPIC et comment ont-elles changé, le cas échéant?
15. Dans quelle mesure le CPIC a-t-il réalisé des progrès dans les domaines prioritaires? De votre point de vue, quels sont les domaines prioritaires les plus avancés? Lesquels sont les moins avancés? [Notez que certaines personnes interrogées ne pourront commenter que le domaine prioritaire auquel elles ont participé. Si tel est le cas, demandez-leur leur avis sur l'état d'avancement des mesures dans ce domaine.]
16. Pourquoi pensez-vous que les mesures prises dans certains domaines prioritaires ont été plus réussies que d'autres?
17. Approfondissons un peu plus. J'aimerais connaître votre avis sur les forces et les faiblesses du CPIC en matière de planification, d'opérations, de gouvernance et de rapports? Commençons par les points forts : tout d'abord, la planification, puis en passant par les opérations, la gouvernance et les rapports. Pouvez-vous signaler des faiblesses ou des lacunes dans la planification, les opérations, la gouvernance et les rapports? Qu'est-ce qui vous vient à l'esprit en premier?
18. Y a-t-il d'autres défis que vous ou votre organisation devez relever, ou des possibilités d'amélioration, par exemple, en ce qui concerne la détermination des priorités, l'élaboration et la mise en œuvre de plans de travail pratiques, l'adhésion aux principes du CPIC, la communication interne et externe, et la gestion des complexités organisationnelles, culturelles et de compétences? Qu'est-ce qui vous vient à l'esprit? [Répétez la liste d'exemples si nécessaire.]
19. Quels changements, le cas échéant, pensez-vous qu'il faut apporter pour renforcer les processus du CPIC?

Genre

20. Quelle est votre impression de la mesure dans laquelle le CPIC a intégré les considérations liées au genre dans la planification, la gouvernance et les rapports? À votre connaissance, a-t-on accordé beaucoup d'attention au genre jusqu'à maintenant? L'Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS+) a-t-elle été abordée lors de l'une de vos réunions du CPIC?
21. Quels sont les défis, s'il y en a, que doivent relever les Inuits et les partenaires fédéraux ou les possibilités d'amélioration en matière d'intégration des considérations liées au genre?

Durabilité

22. J'aimerais connaître votre point de vue sur la viabilité du CPIC. Selon vous, quels sont les facteurs qui aident le CPIC à produire des avantages continus à long terme en ce qui a trait à son mandat ou nuisent à cette capacité? En bref, dans quelle mesure est-il viable, et pourquoi?
23. Quelles mesures, le cas échéant, sont nécessaires pour s'assurer que le CPIC peut produire des avantages durables à long terme?

Leçons

24. Si vous pensez à votre participation, qu'avez-vous appris sur les relations entre les Inuits et la Couronne et sur le processus du CPIC? Quelles leçons vous viennent à l'esprit? Quelles sont vos observations?
25. Avec du recul, qu'est-ce qui aurait pu être fait différemment pour rendre le CPIC plus efficace? Qu'est-ce qui manquait? Que fallait-il de plus, que fallait-il de moins, et pourquoi? [Suggérez au besoin : leçons relatives aux capacités/charges de travail, aux questions opérationnelles, à la gouvernance, à la communication interne et externe, à la culture, à l'équité.]

Autre

26. Avant de terminer, y a-t-il autre chose que vous voulez nous communiquer?

Merci beaucoup d'avoir pris le temps de nous en parler. Nous regrouperons vos réponses avec toutes les informations que nous avons recueillies et produirons un projet de rapport d'évaluation en collaboration avec le Groupe de travail de suivi, d'évaluation et d'apprentissage du CPIC. Si vous avez des questions, n'hésitez pas à appeler Anna Ziegler à ITK ou Diane Billingsley à RCAANC, co-responsables de l'équipe d'évaluation ou à leur envoyer un courriel. [Fournir les coordonnées si nécessaire.]

Affiliation

Un peu moins de la moitié (46 %) des répondants étaient affiliés à un partenaire inuit (ITK, organisation de revendication territoriale inuite, Pauktuutit [Association des femmes inuites du Canada] ou Conseil circumpolaire inuit du Canada). Un peu plus de la moitié (53 %) étaient affiliés à un partenaire fédéral.

Identité

Les deux tiers (66 %) des répondants se sont dit être non-Autochtones, 20 % Inuit (Inuit ou Inuvialuk), 10 % autres Autochtones et 4 % ont préféré ne pas répondre.

Genre

La majorité (60 %) des répondants ont indiqué être des femmes, un tiers (33 %), des hommes, une personne s'est déclarée bispirituelle, aucune n'était non binaire et 6 % préféraient ne pas répondre.